المقالات

خلاصة التشخيص: أزمة هوية في بيئة معادية

إن الأوصاف والأرقام الواردة في مصفوفة SWOT أعلاه لا تجمّل الواقع ولا تخفي قسوته؛ بل ترسم صورة دقيقة لأزمة مزدوجة الجذور:

• وجه داخلي: يتمثل في "أزمة هوية" تعيشها إدارات الموارد البشرية.
• وجه خارجي: يتمثل في "بيئة معادية" للنمو والتطور المهني المؤسسي.

داخليًا، تبدو فرق الموارد البشرية مكبّلة بقيود الإدارة العليا (75.4%)، ومحاصَرة بثقافة تنظيمية جامدة (44.7%)، مما أفقدها دورها كجهة محايدة. إذ يرى 68% من الموظفين أنها مجرد "أداة بيد الإدارة العليا"، ما تسبب في تآكل الثقة، وضياع المصداقية، وتراجع الولاء.

خارجيًا، يواجه المشهد المؤسسي تحديات مركّبة:

• نموذج الشركات العائلية (95% من القطاع الخاص) بما يحمله من ضعف حوكمي، وتداخل بين الإدارة والملكية، وضعف استقلالية الموارد البشرية بسبب ذلك.
• هيمنة الشركات الصغيرة والمتوسطة التي تمثل 97% من القطاع، دون بنى تنظيمية مكتملة، أو أنظمة إدارية واضحة، أو ضوابط قانونية حامية.
• ضغوط اقتصادية خانقة، وانعدام استقرار سياسي، وتقادم الإطار التشريعي للعمل، وهو ما أكدته دراسة مبادرة "تمكين الشباب – التوطين في اليمن" (مارس 2024).

وخلاصة ماسبق، لسنا أمام كراهية موجهة لطرف بعينه، بل أمام أعراض لمتلازمة مؤسسية معقدة، لا تنفع معها المسكنات، بل تحتاج إلى تفكيك واعٍ وتحول جذري.

وهنا تكمُن الفرصة الحقيقية، في فهم الأزمة لا كعبءٍ، بل كبوابةٍ لتحول عميق، لاستعادة الدور المغيب للموارد البشرية، لا بوصفها منفذًا للإجراءات، بل شريكًا في صنع القرار، وبناء الثقة، وصناعة الغد.

كيف يمكننا تفكيك الأزمة في ضوء النتائج؟

فيما سبق، يصبح للتشخيص المنهجي صوتٌ ومعنى. إنه يفسر لماذا حين يواجهني اليوم موظفٌ غاضب بذلك السؤال القديم: "لماذا تقفون ضدنا؟"... لم أعد أبحث في جعبتي عن تبرير، بل أفتح أمامه خريطة بياناتنا المشتركة وأقول:

"انظر... نحن لسنا ضدكم، بل كلنا شركاء في بناء هذا القفص الذي حبسنا جميعاً. جزء من قضبانه (75.4%) فرضته علينا الإدارة العليا. وجزء آخر: (32.5%) صنعناه نحن في الموارد البشرية بأيدينا حين قبلنا بالمنصب دون شغف أو مارسناه دون كفاءة. وجزء ثالث: أسهمت أنت في تشييده حين قبلت بوظيفة لا تناسبك، أو توقفت عن تطوير ذاتك معتمداً كلياً على الشركة. أمام هذه المرآة التي نرى فيها انعكاس صورتنا المشوهة (68%)، فهي لم تكن لتوجد لولا هذا الفشل المركّب والمشترك.

إنها ليست معركة بين أطراف، بل هي مأساة مؤسسية جماعية، سببها اختلال رباعية أولريش: لقد تحَوَّر دور "الخبير الإداري" ليصبح حارساً على الروتين، بينما تقلصت الأدوار الثلاثة الأخرى: فالشريك لم يولد بسبب القيود، والنصير خُنِق صوته بسبب ضعف الكفاءة، ووكيل التغيير، كُبِّلت يداه بالجمود واللامبالاة من كل أغلب الأطراف."

هذا الاختلال الرباعي هو جوهر الأزمة. والسؤال الذي يفرض نفسه الآن ليس "من المخطئ؟"، بل "كيف نعيد التوازن المفقود بين هذه الأدوار الأربعة؟". كيف نحطم قضبان القيود والضعف واللامبالاة، ونبني جسراً من الثقة فوق أنقاضه؟

هذا السؤال ليس مجرد تساؤل بلاغي، بل هو دعوة صريحة للعمل. فالاعتراف بالفشل المشترك دون تقديم خارطة طريق للإصلاح، ليس إلا عبثًا فكريًا لا يليق بنا. لذا، دعونا ننتقل من مرآة المواجهة إلى خريطة النجاة، ومن التشخيص إلى العلاج، عبر خطة طوارئ عملية تستعيد للموارد البشرية أدوارها المسلوبة؛ لا لصالحها وحدها، بل لصالح كل الأطراف التي تتأذى حين تُفرّغ هذه الوظيفة من مضمونها، وليكن هذا الاسترداد لا دفعة واحدة، بل خطوة بخطوة، على أرضية من الثقة، والوعي، والشراكة المؤسسية.

الحلول القابلة للتنفيذ: كيف نعيد التوازن المفقود؟

سبق القول بأن تشخيص الواقع دون تقديم حلول عملية ليس سوى عبث فكري لا يليق بنا. لذا، نقترح هنا "خطة طوارئ واقعية" تهدف إلى استعادة الأدوار المؤسسية المفقودة لإدارات الموارد البشرية، من خلال ثلاث تدخلات متكاملة، تُنفَّذ خطوة بخطوة:

أولاً: إنشاء غرف عمليات الأزمات المشتركة

الهدف: استعادة دور الشريك الاستراتيجي (Strategic Partner)

الفكرة: خلق شراكة فعلية في اتخاذ القرار وقت الأزمات.

آلية التنفيذ:

تشكيل "فرق طوارئ" مصغّرة تضم ممثلين من الإدارة العليا، وإدارة الموارد البشرية، وممثلين عن الموظفين،

تُمنح صلاحيات محددة لاتخاذ قرارات عاجلة ومرنة تراعي مصلحة العمل وقدرة الموظف على التكيّف.

ثانيًا: وضع ميثاق الحقوق غير القابلة للتفاوض

الهدف: استعادة دور نصير الموظفين Employee Advocate))

الفكرة: حماية الحقوق الأساسية للموظف كأولوية أخلاقية ومؤسسية.

الركيزة الشرعية: هذه الحقوق لا تقلّ عن الزكاة في قدسيتها، بل هي أشد، لأنها من حقوق العباد، التي لا تُمحى بصلاة ولا صيام ولا صدقات.

آلية التنفيذ:

-        إصدار ونشر وثيقة معلنة تضمن الحقوق الجوهرية للموظفين، مثل:

-        ساعات العمل القانونية - الإجازات الرسمية والمرضية - التأمين الصحي - صرف مستحقات نهاية الخدمة خلال 7 أيام من مغادرة الموظف.

ثالثًا: "جسور الثقة المصغّرة"

الهدف: استعادةدوروكيلالتغيير (Change Agent)

الفكرة: بناء الثقة عبر مشاريع تغيير صغيرة، ملموسة، ومتكررة.

آلية التنفيذ:

إطلاق مشروع صغير شهريًا أو كل ثلاثة أشهر، لتحسين تجربة الموظف، مثل:

-        تبسيط إجراءات طلب الإجازة.

-        تسريع الموافقة على السلف المالية.

-        تحسين بيئة العمل المكتبية.

مع الإعلان الشفاف عن النتائج، والاستمرار بنفس الوتيرة لخلق عادة تنظيمية إيجابية.

رابعًا: "حوكمة الكفاءة التشغيلية"

الهدف: استعادة وتصحيح دور الخبير الإداري  (Administrative Expert)

• الفكرة: تحسين كفاءة وموثوقية العمليات اليومية لإدارة الموارد البشرية، بما يعكس التميز الإداري لا الروتيني فقط.
• المشكلة الحالية: غرق الـ: HR في أعمال التوثيق اليدوي، وازدواجية النماذج، وتأخر الإجراءات، مما يفقدها الاحترام المهني ويجعلها في نظر الجميع "إدارة معاملات".
• آلية التنفيذ:
  إطلاق برنامج مراجعة داخلية وتشغيلي يسمى (HR Inside Out)، على أن يركّز على:
• أتمتة الإجراءات الروتينية وتوحيد النماذج.
• تقليل زمن إنجاز الطلبات (سلف، إجازات، استفسارات).
• تدريب الفريق على المهارات الرقمية والتحليلية (HR Tech).
• تطوير دليل إجراءات داخلي يربط بين الكفاءة وسهولة التجربة.

دراسة حالة – كيف يمكن كسر القفص؟

في زاوية منكفئة من السوق اليمني، قررت إحدى الشركات التجارية – لنسمّها "شركة الأمل" – أن تلعب دور "المارق" المؤسسي. ففي خضم أزمة الوقود في إحدى السنوات الماضية، التي عطّلت وسائل النقل وتسببت في تأخيرات يومية، لم تتجه الشركة للعقوبات، بل أطلقت نموذج "اللجان المشتركة" (HR + الإدارة + ممثلين عن الموظفين) لإعادة النظر في سياسات الحضور والانصراف. وبدلًا من عقاب الموظف على تأخيره، تم الاتفاق على آلية مرنة للتعامل مع الأعذار القهرية، وتفعيل نظام الدوام الجزئي المؤقت، وجدولة العمل عن بُعد للوظائف الممكنة.

النتيجة؟ انخفضت حالات الغياب غير المبرر بنسبة 30%، وارتفعت معنويات الموظفين رغم صعوبة الظروف. لم يكن السر في الموارد المالية، بل في الإرادة والإشراك والاحترام.

الدرس المستفاد:

حين تُمنح الموارد البشرية المساحة لتُمارس أدوارها بوعيٍ ودعمٍ وثقة، لا تعود مجرد منفّذ للإجراءات، بل تتحول إلى صانع للتوازن، وحارس للعدالة، ومُحفز لإنتاجيةٍ تُرضي الجميع.

الخاتمة: متى نتحرر من القفص؟

اليوم، وقد كشف مشرط البيانات عن جروحنا النازفة، لم يعد السؤال: "لماذا تكرهوننا؟" بل أصبح:

"متى نتحرر من هذا القفص؟"

قفصُنا هذا رباعيّ الأقفال، ومفاتيحُ تحريره لا يملكها أحدٌ بمفرده، بل هي موزعةٌ علينا جميعًا:

-        للإدارة العليا: أن تكسر قفل السيطرة، بمنح الثقة والصلاحيات، وتوفير الموازنات الداعمة للموارد البشرية، والتدقيق الحاسم في اختيار من يقودها.

-        لنا في الموارد البشرية: أن نكسر قفل الجمود، بالتحول من ناقلي تعليمات إلى مهندسي حلول، وشركاء في التغيير.

-        للموظفين: أن يكسروا قفل السلبية، باستبدال ثقافة الشكوى بثقافة المشاركة، وبالاعتماد على تنمية الذات، واكتشاف ما أودع الله فيهم من قدرات.

-        ولنا جميعًا: أن نكسر قفل العزلة، بالحوار والتكامل والتآزر بين الأدوار الأربعة، وأن نضع أيدينا معًا لتجاوز هذه الأزمة الخانقة التي عصفت بالبلاد والعباد، ولا تزال تُربك الحاضر وتعيق المستقبل.

وخلاصة القول: حقيقةً نقولها: حين نلتقي عند ذلك الباب، بقوة الإرادة، ونكران الذات، وحب الخير للغير، ستنحلّ العُقَد، وتنكسر الأقفال. فـ: " يدُ اللَّهِ مع الجماعَةِ ومن شذَّ شذَّ إلى النَّارِ "⁽[7]⁾

وإنّ قوة الأخوّة ومحبة الخير للغير، أشد فتكًا بالأقفال من أيّ قوةٍ أخرى. عند ذلك، لن يُسمع السؤال القديم، بل سنصنع الجواب الجديد جميعا: 

"لم تكن تلك الكراهية إلا انعكاسًا لمرآةٍ مشققة الزوايا… فلما أصلحنا زاوية الرؤية، رأينا في بعضنا شركاء لا خصومًا."

والحمد لله رب العالمين

المراجع / المصادر العربية:

1. أحمد حمود منصور. "الشركات العائلية: الأهمية والتحديات." مجلة الباحث الجامعي للعلوم الإنسانية، العدد 24، 2010، جامعة إبhttps://ibbuniv.edu.ye/journals/index.php/URJHS/article/view/465
   DOI: 10.69844/bmb6rk72
2. تقرير “مبادرة التوطين في اليمن – تمكين الشباب” (مارس 2024):
3. https://tamdeen-ye.org/upfiles/publications/TYF-2024-06-22-17684.pdf
4. نادي الأعمال اليمني. المؤتمر الأول للشركات العائلية، 2016. → "تمثل ما يفوق نسبته 95% من الشركات في العالم العربي، وقد تزداد هذه النسبة في اليمن…" https://www.ybc-yemen.net/ar/about/units/memberships/events/first-conference-of-the-family-business?utm_source=chatgpt.com
5. الدرر السنية: الموسوعة الحديثية: خلاصة حكم المُحَدِّثْ: ثابت: الراوي: - | المحدث: الشوكاني | المصدر: نيل الأوطار | الصفحة أو الرقم: 9/231: https://dorar.net/hadith/sharh/118419

المراجع / المصادر الأجنبية:

1. Naji, G. M. A., Isha, A. Shahrul N., Alzoraiki, M., Sharafuddin, O., & Al‑Mekhlafi, A. A. (2020). Enhancement of employees’ performance via professional training and development: A study on oil and gas companies operating in Yemen. International Journal of Scientific & Technology Research, 9(6), 934–940.
2. SAP SE. (2021). Hayel Saeed Anam Group, Yemen – Transforming HR practices to support employees across 55 companies. SAP Innovation Awards 2022 entry pitch deck. هائل سعيد أنعم (HSA) Group & SAP. https://www.sap.com/bin/sapdxc/proxy.inmsl.attachment.2958.12964.pitch-deck.pdf?utm_source=chatgpt.com
3. 7 Dave Ulrich. 7 Lessons Learned from the HR Business Partner Model. LinkedIn Pulse, 2022.
4. https://www.linkedin.com/pulse/7-lessons-learned-from-hr-business-partner-model-dave-ulrich